海王国际化为何首选非洲——访海王集团国际业务部总监钱建平

    作为国内领先的医药集团公司，海王国际化起步相对较晚，并且出人意料的是，他们将海外拓展的第一站放在经济相对落后的非洲大陆。海王国际化为什么要首选非洲？进军非洲之后，他们又经历了怎样的发展历程？这些年里，他们收获了什么样的经验和教训？带着这一系列问题，“远征”采访组采访了海王集团国际业务部总监、海王国际总经理钱建平。

记者：当绝大部分企业都在为进入欧美市场四处奔走时，为何海王却选择了非洲作为自己国际化的第一站？

钱建平：整体而言，海王集团国际化起步比较晚，2009年初，公司正式成立了海王国际事业部，由此海王逐渐加快了国际化的进程。与其他企业不同，提到国际化，我们并没有决定去占领欧美市场，而是把非洲作为了国际化的第一步，主要因为以下几点：

第一、海王集团的主营业务为医药研发、生产和销售，然而欧美医药产品一直保持着国际领先水平。欧美市场虽然诱人，但同时也意味着产品准入的高门槛，以及激烈的竞争。

第二、虽然非洲经济发展水平比较低，但正处于发展的过程中，这就意味着机会，非洲各国绝大部分人口处于缺医少药的现状中。而海王本身的产品研发、生产和销售能力以及技术，能为建立和完善非洲当地医药行业起到带动作用。

第三、就大环境来说，中国和非洲各国政府之间一直保持着友好的关系。而且近20年来，中非之间的贸易往来日益密切。

记者：目前海王在非洲发展现状怎样？

钱建平：这两三年间，海王国际基本完成了在非洲的战略布点：2009年成立了海王加纳分公司，作为海王西部非洲区总部。2011年初，完成了东非区总部的搭建，总部位于肯尼亚首都内罗毕。接着，2012年，海王南非公司成立，标志着海王正式进驻南部非洲。同年，我们还完成了北部非洲总部的搭建，总部设在北苏丹。

记者：海王国际化主要经历了哪几个阶段？都有怎样的心得？

钱建平：2009年以前为传统的产品代理模式。因医药产品的特殊性，这种模式从合作开始到产品在市场销售并最终产生利润，需要经历一个漫长的产品注册过程。另外，这种模式在市场终端借用了当地代理商的资源，可以比较迅速地切入市场，同时也会因为对代理商的依赖，造成企业自身对终端市场的掌控力比较差。

2009年底至2011年初为海外直营店模式。这一模式加深了我们对当地市场的认识。而扎根当地的团队能迅速根据市场变化及时有效地调整市场策略，进行有效的市场活动。同时，这种模式也为我们积累了相关的社会资源。这一模式加大了我们对市场掌控力度，对企业而言也同时意味着大量专业人才、资金的投入和支撑。

2011年初至今开始模式创新。如在西非区的加纳和东非的肯尼亚，在公司直营店的同时，在一些相对偏僻的城市，结合了经销商的加盟店模式，直营店和加盟店相结合，统一由公司管理；在北非区的苏丹，在产品输出的同时，与当地最大的医药公司和连锁药店联手，输出管理理念和先进管理方法和技术。

记者：在模式升级和渠道开放方面，海王还有什么新的构想？

钱建平：中国企业在走向海外市场的过程中，还面临其他各种问题和挑战。例如，过多关注短期利益，忽视品牌建设；过分强调低价格，忽略产品质量，最终使国外客户对中国商品形成了“没品牌、质量差、价格低”的认识。基于对中国企业国际化历程的深刻反思和自身国际化的切身体验，海王国际也有志于搭建一个能够让更多中国品牌产品和企业走出去的平台，帮助更多中国企业更安全、高效地走进非洲市场。这一平台包括电子商务的线上服务和实体的线下服务两部分。通过这个平台的各种服务，中国企业既能及时了解非洲市场对中国产品的需求情况，又能迅速便捷地使自己的产品直接进入非洲的目标市场。